Capacitación y desarrollo

Dentro del proceso de gestión del talento hay etapas en donde la contribución del área de Recursos Humanos se vuelve de alta trascendencia, y es el caso de capacitación y desarrollo, ya que es una segunda oportunidad para retomar fuerza y formar a las personas para dar respuesta a los retos del negocio, mediante estrategias  planeadas y focalizadas.

Hoy día la formación no es suficiente. Ante un ambiente donde la constante es el cambio, la capacitación tradicional que rindió frutos en el pasado, ha quedado atrás. Las nuevas tendencias se enfocan hacia la aplicación de mecanismos donde los participantes construyen el conocimiento a través de su propia experiencia.  Los instructores por su parte, han tenido que cambiar pautas de conducta y moverse de ser simples transmisores de información, a facilitadores que guían, orientan y potencian el aprendizaje. 

Para estar a la altura de las circunstancias y competir en una economía que cambia rápidamente, las organizaciones han tenido que redefinir las competencias y rasgos de personalidad que requieren de su personal.  No es lo mismo, por ejemplo, los requerimientos actuales, si se pretende modificar procesos, productos o bien sufrir transformaciones totales que cambien por completo el quehacer cotidiano. El retorno de inversión (ROI) está asociado a resultados, producto de estrategias innovadoras ligadas a medición de indicadores específicos. Las llamadas encuestas de satisfacción realmente han pasado a la historia.

Los perfiles ahora requeridos, añaden a los criterios específicos, elementos como flexibilidad al cambio, es decir, agilidad para moverse rápidamente y cubrir nuevas habilidades mientras ocurre la eliminación de otras ya existentes. Esto es ahora condición de empleo. Los tiempos actuales y la exigencia para las organizaciones llevan a una gran conclusión: no siempre hay tiempo ni recursos para preparar a las personas y llevarlos a los niveles de rendimiento requeridos, lo cual hace que los responsables de la gestión de colaboradores establezcan mecanismos para identificar  por un lado al talento existente, y por el otro, al personal de alto potencial; es decir, aquellas personas que pueden asumir nuevos retos y responsabilidades dentro de la organización, lo cual implica capacidades, personalidad y compromiso.

Las acciones para gestionar al talento consideran el ya existente y además, deben anticiparse y generarlo. Esto nos lleva a la reflexión de la importancia de la planeación. ¿A dónde vamos como empresa? ¿Qué objetivos se persiguen para mantener la rentabilidad y sustentabilidad? ¿Qué tipo de personas se requieren para implementar la estrategia y por tanto, qué criterios necesito para atraerlos y formarlos? ¿Cómo garantizar que las posiciones de la estructura, principalmente las especializadas, permanezcan cubiertas aún en aquellos casos cuando por razón natural los ocupantes se retiren por jubilación o fallecimiento?

Los planes de carrera y sucesión son la parte del proceso de la gestión de talento que se ha quedado rezagada y las empresas ahora reaccionan tomando decisiones para remontar el tiempo perdido.

Cuesta trabajo creer que la enorme inversión hasta ahora generada se pierda al no existir el reemplazo adecuado; es decir, personas que retomen las riendas en el punto en que las dejaron sus antecesores y de ahí partir sin tener que dar marcha atrás con las consecuentes implicaciones.